原創 大禹 美團數據觀

進化的力量，就是用“海量”的物競，應對復雜的天擇的力量。

在啟發達爾文提出進化論的加拉帕戈斯群島，后來被稱為“進化島”。論這個群島上最“著名”且堅韌的物種，不是強大的肉食動物，而是一種根據環境變化，不斷進化的雀，又被稱為達爾文雀。

從生物進化的角度看，不是最強壯，也不是最聰明，而是最適合的，才能夠生存。

火鍋消費同樣如此。

一個周期內，見證過很多連鎖品牌的消亡，也正目睹一些強味型走向式微，幾年前，甚至無法相信海底撈、呷哺呷哺這樣的巨頭“引擎”會怠速；

相反，細分火鍋如雨后春筍，概念火鍋活躍生機，一道菜也可能變成一味火鍋，充斥著遐想。

而那些真正令人期待的，是哪支火鍋能跨過“紅海”抵達“進化島”，又是誰，可以成為一只天選的“達爾文雀”。

No.1

存量“壁壘”

熱辣的紅湯背后，誰都想進來分杯羹。

美團數據顯示，線上火鍋門店數量逐年增加，近兩年新開的門店占比45%，明顯高于整體線上餐飲的36%。

從替代品威脅來看，火鍋的主要威脅來自同行之間的服務質量、口味受眾等，目前沒有明顯外在替代品;

火鍋行業的上游供應商一般為食材企業，由于上游原材料資源較為豐富，議價能力較弱;

下游主要是消費者，因火鍋企業眾多，消費者的選擇很多，因此有較強的議價能力;此外，由于火鍋行業的進入門檻相對較低，且市場保持著穩定增長趨勢，因此有較大的新進入者威脅。

當然，要獲得競爭優勢，本質是獲得更好的盈利增長。

因此，有戰略分析認為，必須得把企業放進市場來考慮，盈利不僅要基于企業自身的業務能力，還要去平衡消費者和競爭者的壓力。

所以，再來看五力模型，我們會發現，縱向來看，競爭要素是爭奪市場的對手，爭奪的焦點是市場份額；橫向來看，競爭要素是爭奪鈔票、爭奪利潤的對手，其爭奪的焦點在于市場的利潤。

對各種力量進行消除，企業才能獲得更多的盈利增長。

針對火鍋行業，建立起競爭優勢，個人認為，要從三個維度“消除”：

火鍋品牌要化解供應商討價還價能力

一方面，引入供應商之間的競爭，在采購過程中形成定價優勢。另一方面，建立向后整合的能力，可以自己生產的能力作為談判的價碼。

向后整合的極致可以是后向一體化，（是指企業利用自己在產品上的優勢，把原來屬于外購的原材料，改為自行生產的戰略），說白了，就是自建供應鏈。頭部品牌如大龍燚等，正在聚焦這件事，未來可以向行業輸出產能。

化解客戶的議價能力

核心是降低顧客對價格的敏感性。努力創造產品的附加值、提高品牌的知名度、增加售后服務等。海底撈，在提供火鍋菜品的同時，為顧客提供無微不至的人性化服務，讓顧客覺得物有所值。

還可以用削弱的概念包裝價格，比如將特色菜品執行降價，一些毛利高的菜品反而提價，如此平衡，消費者還會感覺到實惠。

降低同行業間的競爭強度

同行業的惡性競爭往往是最大的問題。在可能的情況下，火鍋品牌應該創造出一種共同增長的競爭模式。

火鍋行業津津樂道的則是成都某商圈一條街三家火鍋店的互相打援。一家主打毛肚，另兩家為區格，分別主打菌鍋和牛肉火鍋，一家生意爆滿時，會主動介紹顧客去隔壁消費，結果是，不同口味消費都被滿足，整條街的生意越做越多。

當然，如果從品牌圈定的層面，品牌可以踐行多品戰略，進行價格帶的人群劃分。比如，效仿茶飲中的喜茶，可以開出喜小茶，從高維打低維，更易下沉；而向上的邏輯可以是開大店“殿堂”品牌，去建立品牌效應。

No.2

變量激增

環顧整個火鍋行業，總體依舊呈現“一超多強”的局面。行業龍頭海底撈在業務收入、門店數、客單價等方面均表現出較強的競爭優勢。

不過，強如海底撈，也開始變得疲軟。

日前，海底撈宣布年內關閉300家門店。而過去一年，海底撈在瘋狂開店，卻適得其反：不僅帶來了相關支出增加、凈利的下降，也使得翻臺率一降再降。在今年的業績報告中，翻臺率表現慘淡，僅為3次/天，三年前的2018年，這一數據還是5次/天。

據公開財報統計，部分頭部火鍋品牌的利潤率普遍跌破6%。

“馬太效應”并沒有如期而至，分裂的市場反而給出了很多跑馬的可能。

受疫情影響，火鍋消費邊界進一步延伸，部分店內消費轉化為點外賣、買火鍋食材在家場景。

基于此，自嗨鍋、鍋圈食匯等都開始涉及自熱火鍋、火鍋底料、方便速食，試圖將火鍋的場景無限開發，并且把上下游進行統一。圍繞“火鍋”形成的產業鏈，在不斷擴展觸角。

去年以來，火鍋店、火鍋食材超市、自熱火鍋和火鍋底料等，皆成為熱門投資及創業賽道。據不完全整理，近半年來，近35億元涌入火鍋行業，上下游企業接連融資，成為僅次于茶飲的熱點圖層。

以上述撈王為例，撈王的跨界合作對象包括思念湯圓、高大師啤酒、開心麻花、日本屁桃君、悅木之源等，從食品飲料、舞臺劇，到卡通形象護膚品，無一不是年輕人喜歡的元素。同時，撈王還推出品牌IP形象“撈小匠”和“撈小愛”，利用社交平臺營銷造勢。

正禾鮮這一潮汕牛肉火鍋品牌，在美團美食線上專欄開展游戲資源IP站內嫁接，在此策略下，會員用戶30天內的再次就餐率達13.6%。在強內容營銷的加持下，往績記錄中，新增會員注冊數實現高速增長，并且持續貢獻了超45%以上的營收。

從品類細分線上數據來看，川渝火鍋仍是火鍋界王者，合計貢獻線上火鍋市場4成份額，而在份額增長速度快的代表中，豬肚雞、打邊爐、本地雞窩火鍋等有料火鍋增長迅猛，潛力較大。

以本地雞窩為例，已經誕生了一席地·本地雞、魯員外、寒野柴火雞、百味雞煲、大俺徽、新招鮮、紅門柴火雞等特色火鍋品牌，而其最大的特色在于性價比高。

此外，聚焦特色菜的火鍋化延伸，椰子雞、花膠雞、牛雜鍋等，均是品類代表。

而增量空間的開發與品牌連鎖度及擴張意愿息息相關。

美團數據觀察，線上連鎖火鍋品牌數量正不斷增多，平均每個連鎖品牌的門店數量上升到17.5家；從主要火鍋品牌門店變化中，也能看出大部分知名品牌，依舊保持著迅速擴張的態勢。

那么，火鍋品牌該如何擴張，又該往哪里擴張呢？

結合數據，有意思的觀點是，當門店數量20家以下時，擴張會比較謹慎，而超過30家以上時，88%的品牌就會拓店至10個城市。 以省份為切分單元，當門店數超過40家時，半數以上的品牌會開到10個省份以上。

從區域市場表現來看，華東、西南地區是火鍋消費的主力區域；華南區火鍋訂單占比連續兩年上升，當地消費者對火鍋的興趣提升，潛力較大。

西南全域（除西藏）都值得重點關注；華中區由于河南省相對緩慢的增長速度份額下降，但湖北和湖南兩省的發展都比較快；華東區中偏南部的閔、贛、滬、浙四省份發展相對較快，靠北的魯、蘇、皖相對平穩。

<img _src="https://p26.toutiaoimg.com/origin/pgc-image/2a086127c0a6465ea8c7693f5529b0ed?from=pc" alt="火鍋：物競的存量，進化的增量 " 品類洞察"="" data-cke-saved-src="https://p26.toutiaoimg.com/origin/pgc-image/2a086127c0a6465ea8c7693f5529b0ed?from=pc" src="https://p26.toutiaoimg.com/origin/pgc-image/2a086127c0a6465ea8c7693f5529b0ed?from=pc" style="border: 0px; vertical-align: top; max-width: 600px; display: block; margin: auto;">

因此，若以川渝為中心，則火鍋東進、南下趨勢明顯。當然，東進、南下之說是以川渝為中心，更準確的說法應該是多地開花，并分別向周邊區域輻射擴散，與當地口味碰撞融合。如潮汕牛肉火鍋，源起廣東潮汕，并首先北上，進入閩浙滬；豬肚雞這道客家菜的主陣地依然在廣東，但已然獲得鄰省湖南人民的喜愛；菌菇火鍋數云南最為典型，并輻射貴州。

結語：

存量vs增量，是圍繞火鍋競爭大環境下的話題中心。

早前，有觀點認為，火鍋已進入“下半場”，即市場進入存量競爭狀態，而不再是增量狀態。

但如我們所述，資本、跨界選手以及全行業對火鍋賽道的關注度并沒有減少，而疫情之前，火鍋增速已經連續兩年跑贏餐飲大盤，是餐飲行業最大的賽道。

如果我們看好餐飲業的發展，那么就不太有理由認為，火鍋賽道已經停滯。

細分品類、有料火鍋、特色消費場景，都在一一印證我們的觀點。

而進化著的火鍋，不管存量還是增量，一定會給大家更多期待和驚喜。

（11月29日，《2021火鍋行業數據報告》將正式對外發布，數據來源：美團數據觀）

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

關鍵詞： 增量 品類 洞察